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任何组织都难以做到对人的思想进行控制，而人的思想恰恰又影响着人的行为。对思想的影响靠的就是沟通，沟通改变人的认知，从而影响人的行为。组织可以通过制度对人的行为进行规制，而规制的最有效的方法就是流程化。流程化典型的例子就是流水线，通过把人安排到流水线上，将人的行为编入流程。但是对于管理活动和非物料型企业的业务活动而言，流程化并非是一件轻而易举的事情。典型的情境是“一抓就死，一放就乱”，这也是固定业务流程的“工作流”管理系统的困境。“二元化工作流”则是一个沟通与规制相耦合的流程引擎，既保证了流程的规制性，又结合了流程的灵活性，很好地解决了实际业务和管理流程上线难的问题。 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失后才寻求弥补措施。然而即使是请来了名气很大的“空降兵”，结果仍是于事无补。 要对工作的过程进行监控必须要有以下条件： 1.过程是可见的，随时可查看的； 2.控制是有规可循的，也就是有一定的管理制度； 3.执行者工作的情况是可供查询的； 4.监督者发现问题可以第一时间与执行者进行沟通，指出问题，解决问题。  对于今天信息时代的企业或其他组织而言，员工所从事的工作已经发生了根本性的转变。以物料的变形和移动为主体的体力劳动工作已让位于从事信息的接收、采集、分析、处理、创造和传递等脑力形式的工作。即便是在资源、矿山、制造等行业，体力劳动也逐步被机械化、自动化作业取代，而人所做的工作则偏向于知识信息性的管理和创新工作。这就是管理学大师德鲁克在20世纪六十60年代所提出的知识型员工。 放眼今日之公司、院所、政府、医院等组织，管理者眼中的员工都是如何工作的呢？所有生产线上的工人，几乎都是处理信息、进行沟通、协调管理的知识型员工。 为了提高效率，可以把工人结合到生产线（固化的流程）中去。对于新型的知识型员工呢？对于从事信息和运营管理类劳动的人，如何能把他们结合进固化了的科学管理成果的“流程”中去呢？这样的流程又是什么呢？ 其实这就是企业管理探索中经常谈到的“管理落地”问题。管理落地的有效方式就是协同管理，而支撑管理落地（流程上线）的就是协同管理平台，协同管理平台可以实现流程的有效评价： 1.流程的使用率评价。企业制作了大量的流程，这些流程规划设计的初衷是好的，但实际流程建立后被调用的次数非常少，如一年3-5次，甚至更低，经过流程的执行带来的效益远低于制作和维护流程带来的成本，应该说这部分流程就应该被取消，代之以基本的知识和制度支撑即可； 2.流程的执行效率评价。这部分的主要问题是由规划设计考虑不充分、或者对流程设计不专业造成的，如常见的审批环节过多，造成责任不明确，大幅度降低了效率；又如将流程的执行与流程的审批混淆，造成整体效率很低。这就需要对流程的整体执行时间、节点执行时间、平均执行时间和最短、最长执行时间进行分析，从而找出存在的问题，为流程优化提供依据； 3.流程的执行节点分析。常见的是根据人员、团队、部门进行对比，找到流程中出现问题的节点、人员和部门，针对性的进行能力培养、观念培训和绩效考评等，从而为流程效率和质量的提升提供依据； 4. 流程的质量评价。常见的是通过流程质量部门或者流程管理部门，进行流程的统计、分析支持，通过流程的质量评价分析，获取流程的质量提升途径； 5.流程质量、绩效的反馈。这是流程管理与提升的质量激励措施，需要将个体的执行效率与平均执行效率反馈给流程中的人员，形成个体与整体反馈的体系，使得流程中的人员对于自己所在节点的绩效、个体与团队的绩效进行自我评价，形成个体认知的检查点与组织的绩效期望的一致，通过行为反馈达到组织整体流程绩效提升的目的。如对于某一审批节点，某个人的审批时间是3天，而平均的审批时间是1.5天，则获取该反馈的审批人就会发现自己在该流程的执行效率低于平均水平，因此会自觉地提升自己的审批效率，从而提升流程的整体执行效率。 |
