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中国有色集团：一个协同三个平台 近两年，中央企业信息化建设可谓突飞猛进，一方面源于2007年国资委颁布的《中央企业信息化水平评价暂行办法》，另一方面正如中国有色矿业集团有限公司（文中简称：中国有色集团）信息化负责人所说，是企业发展的需要。 信息化建设原则：统一规划、统一建设、分步实施 若论信息化起步时间，2008年才开始集团层面总体信息化规划的中国有色集团的确算不上占有先机，然而，中国有色集团从信息化建设开始便有一个清晰的思路：统一规划、统一建设、分步实施，沿着这个思路制定行之有效的方法，中国有色集团的信息化建设有条不紊的进行着。 中国有色集团是国务院国资委管理的大型中央企业，主营业务为：有色金属矿产资源开发、建筑工程、相关贸易及技术服务，是中国企业实施“走出去”战略、开展有色金属矿产资源领域国际投资与合作的排头兵。目前，已建成并投产多个境外有色金属矿业项目，下属企业80多家，其中矿产企业30多家，遍及20多个国家和地区。 中国有色集团是一个跨国型大企业，各下属公司所在地域分散，如何加强集团的集中管控，提高企业的管理水平，是信息化建设要解决的根本问题。 2008年，借助专业的咨询公司，中国有色集团根据自身的情况制订了一套信息化建设总体规划，这个规划历时一年，不仅在企业业务发展及管理需求层面做了科学分析，而且针对企业现状，对企业信息化做了远景规划，信息化建设力争稳中求进。 2009年，按照信息化规划，中国有色集团开始全面信息化建设。 信息化进程表： 1、 2009年上线并实施应用致远A8协同办公系统（致远A8协同管理软件集团版，2000并发）。  3、 2009年，网站改版，转变网站定位，从单纯的宣传集团公司变为集团公司及其下属公司的宣传，加强内部宣传力度，增加了主业与产品、科技创新、党建工作的展示。 4、 2010年，启动信息情报系统建设，收集行业信息，为企业经营决策提供相关的依据。 5、 2010年，开展ERP一期建设工作。 6、 2010年，实施档案管理信息化建设。 在中国有色集团的信息化进程表中，最关键的有两个系统：一个是2010年实施的ERP系统，这是业务管理和提升品牌的基础；另一个是协同管理软件，这是企业管理思想落地的基础。在ERP系统的选择上，中国有色集团走的是国际路线，选择了国外产品（Oracle EBS），以保证其国外公司业务审核上与国际接轨；在协同软件的选择上，中国有色集团选择了在国内协同软件市场连续五年市场占有率第一的致远A8协同办公系统，作为其管理落地的重要工具。致远软件：www.ufidaoa.com 选型经验：标准化产品最可靠 信息化建设如同行军打仗，也讲究战略战术，系统上线正应了古人曹刿那句话：一鼓作气，再而衰，三而竭。选择成熟的标准化产品并很快上线，能起到鼓舞全军气势的作用。自行开发产品非但可能面临计划赶不上变化的尴尬，即使计划赶上变化了还需要承担较大的人力成本和时间成本。 致远A8协同办公系统是中国有色集团第一个面向全员应用的产品，选型的时候十分慎重。“致远A8是经过招标选择的，看中它的理由有三点：标准化产品、具有易用性、功能满足企业需求。”中国有色集团企业信息化负责人如是说。他的经验是，信息化建设讲究的是有效性。和选择自主开发的产品相比，应用稳定性强、成功客户多的标准化产品在信息化建设战略上更胜一筹。标准化产品不仅保证短时间内成功上线，满足企业基本需求，同时也降低了开发成本，杜绝了“计划赶不上变化”的系统开发困惑。“从致远软件拥有大量成功客户这一点，可以判断选择A8没有错，因为客户的眼睛是雪亮的，这些年来软件的功能一定被这些客户磨砺的差不多了。” 中国有色集团A8协同办公系统2009年5月份开始实施，6月份上线，应用情况良好。 应用经验：致远A8=信息交流平台+流程管理平台+知识管理平台 上线一个系统之前一定要对其做全面的应用规划，把应用做深做透，使物尽其用，这是中国有色集团对信息系统应用的要求，在对于致远A8协同办公系统的应用上就深刻的体现了这一思想。 中国有色集团上线了一个致远A8协同办公系统，按照这个软件的功能定位，它的职能等于三个平台：一是信息交流平台；二是流程管理平台；三是知识管理平台。 致远A8应用范围：整个集团公司及下属公司协同相关业务。 致远A8协同办公系统是以一个管控和协调者的角色出现在集团及其下属公司中的，起到的是桥梁作用，集团与各级公司之间的信息交流、公文流转、业务审批等都是通过这个平台来完成的。 信息交流平台： 在中国有色集团，致远A8是集团与下属单位及集团内部的信息交流平台。 致远A8为中国有色集团营造了一个基于互联网模型的网络办公环境，实现了个人、部门、单位、集团信息打通。通过在A8同一界面内的个人空间、部门空间、集团总部、集团空间的切换，实现了中国有色集团人员信息统一、综合处理。 中国有色集团A8的集团空间共有18个板块展示行业资讯和集团资讯，内容包括本单位新闻、行业新闻、市场行情等。此外，这个平台还有一项艰巨而光荣的任务——作为中国有色集团党政文化建设的重要阵地，承担党政建设信息的宣传和交流责任。 此外，另一首页，中国有色集团A8的集团总部空间，为总部各部门提供单位新闻、行政、人事、党委及纪委公告、企业文化学习及单位文件和党纪学习资料，也是企业文化及党群建设的重要阵地。 “现在集团总部的员工每天上班第一件事就是打开致远A8平台，看看当天有什么信息发布。”中国有色集团信息化负责人介绍道。 流程管理平台： 中国有色集团的协同平台上有很多大大小小的固定表单，把这种选择固定表单、填写、点击、即可发送的形式统称为流程管理。在致远A8上这种流程叫做固定流程，它并非看起来那样简单，它的制定是企业内部管理流程梳理和固化制度的一次好机会，它需要业务及相关部门根据自身情况提供合适的表单，再由实施人员在后台绑定。 之所以叫固定流程是因为它无需使用者编辑流程，只要按照表格内容填写、发送即可到达收件人那里，十分便捷。固化表单的过程也是企业固化制度的过程，固定流程的实现在某种程度上对企业制度的落地起到了推动作用。 中国有色集团今年流程管理的重点是实现无纸化流程——即公文的下发和流转等全部用致远A8固定流程实现。 和固定流程对应的是自由流程，也就是使用者可以自行编辑流程，这个流程就是文件传递的路径，包括你要将文件发给谁，其中经过几个人才发给他，他的处理方式是怎么样的，都可以由你决定。不管是固定流程还是自由流程都是可保存的，这是致远协同产品独有的特色，也是协同产品和传统OA最大的不同。 正是因为有全程记录的特点，在中国有色集团，致远A8还有一个强大的功能，就是做“跟踪工具”。 “以前办公厅公文下来要通过EMS传递给二级单位，收公文要三天，处理完还要等几天，这样一层一层传递下去时间不知道要多久，关键是这个过程我们不可控。现在我们通过广域网利用致远A8的公文管理功能，当时发当时就收到，而且发到谁那里？谁在处理？是什么意见？在协同的流程中看得一清二楚，这就把公文的处理过程及态度、反馈，完整的跟踪下来。同理，财务上也是一样，我们用它来做财务追责。” 知识管理平台 说到中国有色集团的知识管理平台建设，不得不提到主抓党群文化建设的党委副书记、纪委书记许树森，早在致远A8实施之初他就制定了明确的要求：今后党群建设、企业文化工作都必须先放到致远A8协同办公系统上，领导的大力推动使得致远A8的知识管理功能得到很好的发挥。 “即使是在ERP建设的时候，我们所有项目建设的文档都是通过致远A8这个平台发布的”，中国有色集团的信息化负责人介绍，目前中国有色集团下发的各种管理制度及企业文化建设、党群建设所有相关文件都在致远A8上发布，这样不仅可使文件有效保存，便于员工学习，并且也已成为新人迅速了解企业的一个很好的通道。 信息化建设难的不是系统上线，也不是系统地深入应用，而是能否持续应用信息系统，使它真正成为企业发展的助推器。基于这一点，中国有色集团计划推出一系列奖惩制度，利用致远A8的表单统计功能，分析各部门的应用情况。到了年底，或许中国有色集团的年会上又会多一项内容，就是点评关于各下属单位及集团各部门A8使用情况。 专家点评：为什么中国有色集团致远A8协同办公系统应用得这样深入，推广得如此迅速？最主要的原因在于领导重视，集团总经理罗涛亲自挂帅，担任信息化领导小组的组长，并亲自参加协同软件选型、培训等。副总经理孙加林亲自组织去企业调研，并亲手规划了总部空间中的18个板块。党委副书记、纪委书记许树森亲自落实致远A8上的文化建设。可以说没有这些领导的努力就没有中国有色集团协同应用的成功，这也反映出协同软件推广的要点。作为一个组织管理软件和其他的业务软件不同，企业高层的管理思想尤为重要，只有高层领导意识到了组织管理的重要性，协同才能在企业真正扎下根来。 |
