珍宝岛药业：“条块化集团管控”的IT秘诀

哈佛商业评论中有一篇叫《IT如何创造竞争优势》的文章，列举了连锁药店巨头CVS及其他公司的案例，阐述技术是如何改变竞争格局的，研究者经过大量的调查分析得出，尽管企业竞争地位的取得与并购、研发投资以及行业动荡程度有关，但是IT与竞争格局变化之间的相关性要强很多，也就是说IT扩大而不是缩小了企业之间的差距。这个调查将IT建设的地位推向了一个高度，今后如果考核一个企业的竞争力，不妨看它的IT建设程度。 在我国的医药行业这样的标准同样适用，这是一个特殊的行业，在这个行业中，企业数量多、规模小、市场集中度低，并且受政策和市场的双重主宰，尤其是制药业，为了保证药品质量国家制定了一系列的政策法规，对制药企业的产品研发、生产环节的监督更为严格和规范，从而能够促进整个制药企业的管理更加规范。有人说医药企业如果能做到“规模化发展、管理规范、保证产品质量、提高营销能力”这四件事就能在行业中立于不败之地，在珍宝岛药业，除了这四件事，IT建设也是必不可少的。虽然目前珍宝岛药业在业内排行还在三十开外，但它对IT的重视却在业内首屈一指。早在2002年珍宝岛药业总裁方同华就已经预见，IT将重塑企业的竞争力。 乌托邦梦想的破碎 珍宝岛药业和IT有着较早的渊源。2005年，方同华创办黑龙江省珍宝岛制药有限公司（注：珍宝岛药业的前身）的第9个年头，企业快速发展，为了提高工作效率，促进业务增长他开始做信息化方面的尝试，那一年，黑龙江珍宝岛制药公司上了一套营销资源管理系统，用来管理各种日常销售事务，并取得了不错的效果。 此后信息化建设一发不可收拾，2006年方同华又煞费苦心的请来清华大学的教授，请他们根据珍宝岛制药当时的情况量身订做一套基于信息化的管理运营方案，再由一家大型管理软件提供商用IT手段落地这套方案。不幸的是，由于该方案定位过高，软件厂商对方案实现的难度又没有清醒的认识，这个方案只好半路中止。这是珍宝岛药业第一次有了自己的IT规划，虽然不成功，但方同华并没有把罪过全推到软件供应商身上，他客观的重新审视了这个方案，总结了失败的两个原因：一个是方案过于超前，和珍宝岛药业的现状差距过大；另一个是对IT建设的难度预估不足。 那么，这是一个怎样超前的方案呢？就是在珍宝岛药业实现内部市场化，将每个部门视为一个利润中心进行独立的经营和管理，每个部门都可以通过本部门对其他部门的服务实现盈利，当然也将通过接受别的部门的服务而支出费用，比如说药材采购部门采购来的东西是以交易的方式卖给生产部门，再比如说职能部门为各部门提供的是有偿的劳务服务。这样做的好处是可以通过各部门的盈利情况来判断这个部门在企业中的价值，从而降低运营费用和提高运营效率。但关键是，交易价格如何确定？谁来确定交易价格？如果不接受交易价格是否可以选择外部供应商？这些问题最终没有得到满意的答案，方同华怀着一颗拳拳之心，要为珍宝岛药业打造最好的管理模式，结果却是成了实现不了的乌托邦。幸运的是方同华是个IT乐观派，乌托邦梦想的破碎没有让珍宝岛药业的IT建设之路受到一丝打击，反而让他对IT建设更加的执着和务实。 二进宫 重塑IT规划蓝图 2010年，珍宝岛药业开始IT建设的二进宫，首先要重新规划企业信息化建设的蓝图，重新搭建IT架构，对行政管理、人事管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等一系列的管理模式重新进行规划和部署，并重新选择信息化的供应商，这一次，他们要找的是有医药行业成功案例，并且方案比较务实的供应商，一个医药行业经验丰富的IT厂商被选中。 这个厂商为珍宝岛药业提供的是集团层面的IT整体解决方案，他们将为珍宝岛药业提供集团财务系统、供应链管理系统、营销资源管理系统、生产管理系统、预算管理系统，以及打造珍宝岛自己特有的集团运营模块和商业智能系统（BI），在这个解决方案中还有协同办公系统和人力资源管理系统，为了保证质量，这家供应商特意整合了其他厂商的HR系统和协同业内领军厂商致远的协同办公系统。 现在，珍宝岛药业IT建设分“四步”走： 第一阶段：上线致远协同办公系统、HR系统、集团财务系统；这一阶段已经基本告一段落，2011年3月份致远协同办公系统实施并验收，4月份集团财务系统实施完毕。 第二阶段：上线供应链管理系统和营销系统；目前正在进行。 第三阶段：上线生产管理系统和预算管理系统； 第四阶段：上线集团运营模块和BI； 这四个阶段预计在两年内完成。 IT建设推进中协同系统的妙用 在整个珍宝岛药业这次的IT建设中，除了总裁方同华的大力支持外，真正操刀的是2010年5月份空降的信息中心总监励江，他在医药行业信息化领域颇具资历，因思路清晰、业绩卓著多次被评为优秀CIO,曾经将著名的陕西步长集团信息化建设做得风生水起。 刚来珍宝岛药业的励江被委以“除旧立新”的重任，虽然压力很大但依旧从容的完成着自己的任务，从规划到第一阶段的成功，到第二阶段的建设，每一步励江都想好了该怎么做。拿四步规划中的第一步来说，励江先上协同系统，这是有讲究的。 “珍宝岛药业虽然前面搞过一些信息化方面的尝试，但总的来说，人们对信息化的理解并不深入，如果我们一开始就上供应链和营销系统，对内部人员的要求比较高。”励江说：“协同系统属于简单有效的系统，性价比非常高，为什么这么说？你看它的特点，第一，它的覆盖面非常广，在集团一推广，整个集团本部以及下属公司都在用，只要有电脑的员工都在使用这套系统。第二，它易用性强，用起来上手非常快，不存在不会用的问题。第三，协同办公系统解决的问题也非常广，现在这套系统里跑的是珍宝岛药业各个部门的大大小小的事情，像人事、行政、财务、生产、技术、质量、采购等部门的事务都要在协同系统里签批和处理。这是一个一旦用上就离不开的系统。因此，它非常适合在IT建设的第一阶段作为‘破冰’的工具去实施和推广。” 如今看来，协同系统这个信息化“破冰”工具相当好使，它在实际中的应用远大于“破冰”的使命，它为珍宝岛药业解决了两大问题：一是，解决了原来异地审批单靠车拉船载，纯手工签字，签批速度慢的顽疾；二是，规范和明确了企业流程，尤其在规模较大的企业这一点尤为重要，因为记不住每个人的职责，或是岗位有变动，申请个东西往往不知道谁负责，光是找负责人就需要花上半天的时间，半天下来人找着了，事情还没办，赶上负责人出差还要遥遥无期的等，上了协同系统后就不用东问西问，因为协同里都已经有现成的流程，只需填单子就可以了。现在，除了极特殊的情况，珍宝岛药业已经见不到纸质审批单了。 珍宝岛药业的“条、块”管理法 珍宝岛药业IT建设第一阶段结束，第二阶段开始的时候，正是黑龙江珍宝岛药业股份有限公司重组的时候，未雨绸缪的方同华早就想到了组织机构扩大后的管理问题，他提出了“以块为主，条块结合”的方法，这个“块”就指的是各地分公司，而“条”就是指集团各职能部门，而“以块为主，条块结合”反映的就是如何处理各分公司的放权，和集团的集权之间的关系，这就是集团管控，这种庞大的分支机构的管控显然已经脱离了人看人、人带人的简单管理，需要更智能的方法来实现。这就是为什么珍宝岛药业在企业规模迅速扩大的时候要大力开展信息化建设。 其实，为了实现集团管控珍宝岛药业曾经特设了一个叫运营监控中心的部门，但是由于没有具体的操作方法，这个部门最终分解成信息中心和行政中心两个部门，现在，运营监控中心的职责实际上是通过信息系统来完成的，而珍宝岛药业IT规划的四阶段，无一不围绕着这个职责而进行。 在第一阶段通过协同系统实现了各分公司关键业务的审批，如对一些大宗的原材料的采购和一些关键设备的采购，都是由集团的生产运营中心来负责，各部门要在协同系统中走流程审批。为了实现“以块为主，条块结合”的管理目标，在协同系统上线之后还珍宝岛药业内部又进行了一场非常浩大的“集团审批授权流程重新修订”工程，这项工程相当于在珍宝岛药业集团范围内重新梳理管理流程。 为此，珍宝岛药业在各个公司、各个中心专门组织了“授权大讨论”，将以前模糊的事情规范了流程，比如将发文流程、人事任命流程、审批加班、请假、采购、财务付款、营销、技术、质量、基建等涉及到各个部门的规范制度分门别类的列出来，然后逐一规定这些事情如何去发起，如何进行审核，由谁来审批、由谁来办理等一套流程并把它们固定在协同系统中，这样，协同系统就很好的将“条”和“块”结合了起来。励江说：“协同系统实施和上线本身并不算成功，它真正的价值在于促进整个集团内部的规范化的管理，即通过流程的规范化将制度规范化，这就是人们所说的管理制度落地。这次审批授权流程的重新修订，是我们珍宝岛药业管理提升的一个标志。” 当第四阶段集团运营模块和BI完成的时候，珍宝岛药业将真正实现集团管控的目标，目前珍宝岛药业的销售回款额以每年百分之三四十以上的速度在增长，到2011年将突破13个亿，如果真如哈佛商业评论中研究文章所言，珍宝岛药业将在两年后又有一个重大的飞跃。