致远OA助力电力公司CIO的协同选型体会

一个电力公司CIO的协同选型体会         作为中国电力国际发展有限公司(简称“中电国际”)的信息技术部经理，黄云涛每天上班第一件事就是打开公司的协同办公平台，看看有哪些事项需要处理，看看这套系统的使用情况。在中电国际协同平台上线的一年多时间里，黄云涛以系统用户的角色一直坚持这样的体验。中电国际在信息化建设中有一个非常鲜明的原则，即实用性。 　　中电国际的协同平台应用有着特殊的背景，即电力行业的改革与结构调整打破原有的组织结构与管理体制及模式。2002年12月，国家电力公司拆分为两大电网公司和五大发电集团，即国家电网、南方电网及国电、华电、华能、大唐和中电投。沉淀了20多年的电力信息化为电网公司所传承，而发电集团的信息化重归为零。 　　同时，对于中电国际来说，自在香港上市以后，需不断规范内部管理，协同办公便被排在了靠前的位置。 制度管理变革       中电国际于1994年在香港注册成立，2002年随着国家电力体制改革，中电国际整建制划转中国电力投资集团公司(五大发电集团公司之一)，成为集团的核心企业，主要从事发电业务。2004年10月公司旗下“中国电力”在香港成功上市(HK02380)，目前是五家全国性发电集团中唯一一家在香港注册成立及上市的公司。 　　上市之后，中电国际面临着更高的企业管理要求。黄云涛认为最大的一个问题是，从一个国有企业到上市公司，更加强调了企业的规范化运作以及管理的透明度。“上市以后，当时花了整整一年时间在公司进行制度建设，事实上现在也在做。”黄云涛向比特网记者介绍道，原来由人来管事转变到制度来管事。黄云涛认为，制度的建设在中电国际后期协同办公系统推广的过程中起了很大的作用。 　　而另一方面 ，中电国际面临尤为迫切的问题是解决部门间的沟通协作的问题。 2004年公司上市以后，业务管理范围不断扩大，员工数量增加较多，加上新办公楼的搬迁，公司北京、香港两地办公等因素，人工的公文传递、业务审批等传统的办公与沟通方式耗费的时间和人力成本大大增加了。同时，公司上市后，公司领导与员工出差的频率大大增加，这也为日常的沟通与管理工作带来极大不便。 “这时候需要一个系统来支撑我们的办公”。这是中电国际真实的声音。     实用的IT建设 　　据黄云涛的介绍，中电国际的IT建设是以业务为导向的，统一进行规划与管理，并分步进行实施。中电国际倡导绩效为导向的文化，体现在IT系统的实施方面，即生产管理、人力资源管理以及行政办公系统等几大系统的优先规划、建设。 2005年年底，为提高办公效率，特别是部门间的交流与协同，由公司信息部组织牵头开始进行新的办公系统的选型。（致远软件：www.ufidaoa.com） 　　协同需求的前期调研花了两个月时间，“我不一定要最先进的，我就需要最符合要求的。”黄云涛一再强调系统的实用性，特别是能符合中电国际日常办公需求，即实现管理的透明化和规范工作流程。在进行多方权衡后，中电国际最后选择了致远A6协同管理软件。 　　经过三个月实施，致远A6协同管理软件正式上线，其应用主要包括表单、协同以及会议管理。通过致远A6协同平台，中电国际实现了远程审批和移动办公，制度流程在系统中固化下来，过程清晰可见可以追溯，规范了企业内部管理。致远A6协同办公平台的应用大大节省了中电国际的沟通成本，并提高了沟通效率。同时，因为致远A6协同平台包含的移动协同应用功能，可以通过短信对公文流转等进行提示，一旦3G开通，移动协同办公的应用将更加深入。 　　“员工对协同的使用越来越深入，依赖性越来越大，这个行政办公系统对我们帮助很大。”黄云涛对办公系统的应用十分满意。 信息化规划是关键 　　黄云涛向比特网记者表示，所有的行业在做信息化建设的时候，规划非常关键，特别是信息化的规划。 　　2007年，围绕公司产业发展战略，中电国际邀请专业的咨询公司，了解业务需求。在咨询公司的配合下，中电国际做了一个信息化建设的规划，主要围绕网络平台和数据整合平台进行。这其中包括生产、经营、办公、人力资源等十个应用，三个技术保障体系，即安全、标准化和运营管理。 　　“这是我们目前信息化的框架，但公司战略不断延伸、发展，业务需求变化很快，公司信息化建设要不断调整完善，以满足公司战略发展的需要。”黄云涛也坦言，“这是我们面临的最大挑战。”