天津龙威粮油工业：信息化是企业长远发展的关键性战役

食用油行业是一个发展迅速，竞争激烈、受国际市场波动影响较大的行业，身处其中的天津龙威粮油工业有限公司（以下简称龙威粮油）则正是这一行业中快速发展的一家企业。如何在复杂多变的行业环境中管理这一发展速度及规模不扩大的企业，已成为龙威粮油健康、持久战略发展和提升运营管理的切实需要。 天津龙威粮油工业有限公司总部坐落于天津港保税区，是一家在国内外粮油行业颇具影响力的中外合资企业，是国内棕榈油市场占有率第一的研、产、销一体化企业。现拥有天津市聚龙贸易有限公司、天津市聚龙粮油有限公司等多家关联企业和 10多个国内分公司与办事处，在马来西亚、印度尼西亚等地都建有分公司。经过15年的发展，龙威公司在业务上已和顶新集团、华龙集团、伊利集团、蒙牛集团、中粮集团、嘉里粮油等国内外著名食品企业建立了长期的战略伙伴合作关系。 棕榈油以其易消化、吸收和油质平稳不易氧化变质的特性，而成为世界上应用最广泛的烹饪及食品制造业的大宗油类产品之一。目前，龙威粮油的棕榈油产品已广泛用于康师傅、华龙、伊利、蒙牛、福临门、金龙鱼等知名产品中。 龙威粮油的产品 管理升级需要信息化建设 随着企业不断壮大，龙威粮油领导层也逐渐意识到：原来的管理模式已成为制约龙威粮油进一步发展的瓶颈，要想突破，就要实现企业的信息化管理模式。 为了提升企业管理能力，促进企业规模的进一步扩大， 2007年龙威粮油开始从企业群模式向集团化模式的转变，相应的，企业管理模式也在原有管理基础上逐步渗透信息化管理要素。为了配合企业管理能力的提升，优化和完善企业管理流程，龙威粮油以组建集团信息化推动、实施小组为标志拉开了龙威粮油整体信息化平台建设的序幕。 对于企业信息化建设，集团信息化推动、实施小组根据公司的实际情况制定了具体的实施步骤：一套好的信息化系统对公司的发展十分重要，整个建设过程需要稳扎稳打，按照一定的步骤来进行，既要有速度又要有质量。对龙威来说，这更是企业管理模式转变的工具和桥梁。为此，选择先统一企业邮箱，提高龙威对内对外的沟通效率。随后引入用友ERP-U8企业应用套件和致远协创A6协同管理软件作为龙威管理信息化的重要工具。通过ERP的引入，龙威可以实现资金流、物流的管理，做到企业内部的管理挖潜。而通过A6的引入，龙威可以对其组织进行更好的管理，实现公司管理制度落地。 协同推动管理进步 企业组织管理在信息化条件下，就是采用协同方式对其进行管理。集团信息化推动、实施小组的行为目标是：协同管理软件可以有效地推行新的管理模式，使先进的管理思想在企业日常运营中落到实处，从而使组织行为得到有效的变革。 由原来较为传统的管理向快速反应的信息化管理转变的龙威粮油，其中的变革，OA项目组成员闫亮感受很深。他介绍道：“如果单从效率角度来说，某些情况下人本管理的执行效率未必低于流程管理，但企业要做大做强，就必须在管理理念中融合标准化、流程化的思想。” A6协同管理软件中独有的“二元化工作流”中的“一元”即“模板+流程”正是标准化、流程化管理的缩影。 据了解，目前A6在龙威粮油的应用主要集中在财务、人力资源、行政以及贸易、合同管理等方面，涉及公司财务、行政、法务等多个部门。根据龙威的管理制度，很多审批都要经过法务和审计部门的审核。“从项目开始到法务、审计等部门的审核再到分管领导审批，我们需要有清晰的流程来确保每一项目都得到各节点切实地审核。”而且，龙威在审批的过程中，充分利用了A6的项目管理以及震荡回复功能，来保证每一个参与该项目的人员都能够充分地沟通和了解背景知识以及阅读相关的项目文档。 “由于各个审批节点充分利用了震荡回复的功能，公司高管在进行协同最终审批时能够快捷而全面地了解相关工作的背景信息和执行情况，整个工作流的执行效率得到明显提高。” 提到项目管理中的文档，就不能不提到文档管理。龙威粮油灵活利用了这一功能，将其作为宣讲企业内部政策的“司法解释”平台。龙威不断发展且向集团化改制的过程中，很多制度尚在不断调整之中，原有的政策也需要重新的解释和修订。利用A6中的文档管理功能，可以轻松、便捷的对相应的管理条文进行修改及发布。谈到这里，集团信息化实施小组的成员举了龙威内部财务报销的例子：总部财务部门制定的财务报销制度，下发到各个大区后，由于各大区的情况不一，报销的流程和种类也不一，当这些信息反馈到总部财务部门后，财务部根据反馈意见对报销流程进行了有针对性的说明和解释。通过A6的文档管理，相关文档可以快速重新发布，并通知到相关人员。提高了办公效率，减少了反复沟通的成本。 “除了工作带来便利，A6的使用，也给企业管理人员带来职业能力的提升，特别是对于那些没有接触过信息化管理方式的员工。尤其是时间管理、项目管理、移动办公的应用，加强了员工的时间观念、进度观念以及远程办公的概念。而且A6中协同追踪、催办功能，也使发起者、参与者、审批者三方能更好地了解事项的进度，实现了公开化、透明化、可监督化的管理，提高了企业管理水平。” A6在管理上龙威粮油带来的诸多好处，也从并发数的增加上得到了印证。从2007年12月首次购买A6系统，到2008年7月，短短半年，龙威已经两次增加并发，至今并发数在第一次的基础上增长了50%。龙威粮油信息与风险管理事业部汪刚说道：“A6在我们公司应用的还可以，上线情况还不错，所以我们两次增购了并发许可。”他简单的话语道出了A6在龙威的受欢迎度。 推广需要科学手段 和其他项目一样，并不是企业中每一个人都会立即接受一种新的工作、管理方式的。对于这一点，龙威从两方面着手： 一是做好培训工作，包括电脑技能培训和A6专项培训。首先是基本技能培训，龙威分布在全国各地的员工，电脑水平参差不齐，对信息化的认识水平不一。必须通过统一的培训工作，提升员工信息化操作技能以及信息化管理意识，为A6进入日常工作铺平道路。其次是A6的专项培训，龙威采取了中层人员全员培训，基层人员至少超过2/3的人员参训，领导多轮培训、领导助理重点培训等方式。既保证了流程发起端的基层部门的使用能力，又确保了中层审批层的顺利流转，也保证了最终领导审批的最终审批，让整个管理审批流程得以顺利运转，不会由于任何一个层级的抵触，而让整个系统形同虚设。 二是自上而下的推广模式，已经上线的刚性流程原则上只能通过OA系统进行流转。首先在A6的实施阶段，为保证项目建设成功，龙威粮油董事长在项目实施过程中对信息化分管领导给予大力支持和明确授权，并明确了其在龙威信息化建设过程中作为负责人的地位。其次，为了确保整个A6系统的顺利运行，集团信息化推动、实施小组在龙威内部倡导：对于已经运行在A6系统上的流程，只能使用A6协同系统来完成该事务的处理，以前的工作模式统统废弃不用。这种自上而下的推动方式很快就收到了成效，试点部门应用后工作效率大大提高。其他部门也开始积极行动，主动对本部门的工作流程进行梳理，要求放在A6上运行。一时间，“隐形流程显性化、显性流程固定化、固定流程高效化”成为龙威粮油各部门追求的目标。 符合业务需求才是真正的易用 单有培训和“一把手”的强力推行，并不能保证A6系统在龙威粮油真正成功。这还有一个关键，就是协同管理软件一定要符合企业业务发展的需要，需要走一个从柔性到刚性，从“我被要求这样”到“我觉得应该这样”的过程。 龙威粮油在实施过程中，就注意到了这一点。因此，它并没有将企业日常的各种事务，一股脑地都放在A6系统中做成“表单+模板”式的刚性模板协同，而是有选择地将已成熟的工作流程放在协同平台上试运行。当整个A6系统刚刚上线的时候，龙威只有为数不多的几个刚性流程。 对于其他的协同工作，龙威粮油则充分利用A6独有的自建协同功能。主要原因是：一方面龙威还是一个不断变革、发展的企业，流程需要不断的修改。另一方面龙威先采用以原有的管理模式，对流程化、信息化管理模式不熟悉。一开始采用使用大量模板协同的固定流程，无形中提高了员工使用的门槛。而采用柔性流程则不同，龙威内部通过自由协同，使每个员工更加熟悉A6的操作方式、协同理念，降低了使用门槛，也增加了对A6的接受程度。比如部门的当日工作汇报，通过A6协同给领导及部门同事，实现了部门内的协同。 目前，龙威已实现部门间协同。例如行政办公室要招聘人员，需要告知人力资源部，则行政部门需要发起一个协同，请人力资源部门配合来做人员招聘工作。部门间协同是部门内协同发展的必然结果，也是尊重业务发展需求，尊重员工办公需求的必然结果。当员工认为将其经常使用的柔性流程固化成刚性流程更好时，员工会主动要求将其固化成为刚性的模板协同。这时，龙威员工的协同意识从“我被强迫这样”变成“我觉得应该这样”。此时A6的易用性就表现出来了。下一步，龙威要做的是企业群体内各实体间的协同，这也是龙威业务发展使然。 事实上，作为企业管理信息化解决方案，协同办公是每一企业管理效能提升不可或缺的工具。致远A6协同管理软件已在龙威粮油成功运行半年时间，不仅为龙威粮油搭建起异地管理的桥梁，还使龙威粮油高层管理者可以随时随地处理公司事务，全程掌控布置给下属的工作，并将整个过程完整保留，做到有迹可寻。而且A6的采用，让龙威的领导可以在只要能上网的地方就可以快速地处理他需要处理的工作，找他想要找的人，让公司的事务能够顺利地流转解决。 而且，从并发数增长50%的情形看，既说明了A6已在龙威成功推广，又证明了当初所规划的稳扎稳打，速度质量并重的稳健推进建设方针得到了具体的落实，更说明了A6确实符合龙威办公管理要求。 “信息化项目的实施是龙威提升管理能力，实现企业长远发展的关键性战役！” 龙威粮油高层在一次企业高层会议上的明确表态，也从另一个侧面为龙威粮油信息化建设及管理能力建设提升做了一个有力的注脚。