不久前，美国纽约时报发表长文，将苹果的内部培训项目“苹果大学”的诸多课程内容公诸于众：在这座由乔布斯创立的针对内部员工的“训练营”中，毕加索的名画被用来解释产品构想，“帮主”乔布斯的一些“出乎意料”的决定被搬上台面进行推敲，而苹果历史上具有代表性的产品和收购行动也成为鲜活的研究对象。

类似的“大学”在许多企业、尤其是知名的跨国公司内并不鲜见，而这仅仅是苹果此类公司知识管理的一个缩影，可以说，知识的传承和经验的应用不仅为这些公司赢得了成本和效率等外在指标上的成功，更是后者具有独一无二的企业品质的关键一环。

“各级主管一直在苦恼如何持续提升员工的作战能力，如何确保业务效率与质量不断得到提升，一直在寻找解决此苦恼的钥匙。我认为知识管理正是大家要寻找的钥匙。” 华为轮值CEO徐直军就曾经表示，“华为公司最大的浪费就是经验的浪费。”

释放知识的生产力

每一个人都知道“知识就是力量”，但是难点就在于如何真正释放知识的生产力，这对于企业来说尤为重要，企业发展到一定阶段，会沉淀相当多的知识，包括：思想、技术、方案、合同、产品培训资料等。对于一些企业来说，这是可以提炼智慧的富矿，而对于大多数企业来说，这恐怕只是拥挤而繁杂的垃圾山。

致远协同研究院对大量企业的调研就显示许多企业在知识处理上存在诸多问题，比如员工的困惑是别人的知识成果和经验如何才能为我所用？中层经理的困惑是公司部门或团队活动产生了大量信息，如何保证需要的时候能够找到？高层管理者的的困惑则是：公司的知识到底都在哪里，如何才能发挥知识的效用？

正如华为知识管理部总监谭新德所说的“如果知识只是在分享、堆积，大家都不用，或者跟实际业务没有关系，那就是在浪费时间、浪费成本，对公司来说就是垃圾。”因为就像企业中任何其他的生产要素一样，知识也不可能自然地产生价值，同样需要进行管理。

“知识管理”一词最早是由美国麻省莱克星顿著名的思图维星国际咨询公司提出的。其运作体系和作用机制可以简单概括如下，构建一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识在获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新的过程中，达到不断创新的目的，并回馈到知识系统中，让个人与组织的知识得以永不间断的累计。从系统的角度看，这将成为组织的智慧资产，有助于企业做出正确的决策、适应市场的变化。

一个简单的例子就可以看出知识管理的重要性所在，一个新人在进入公司的时候，不知道如何与客户沟通交流，如何去拜访客户，如何去与客户建立深度关系，很多人都是凭感觉，要碰几次钉子，摔几个跟头，甚至在得罪几个客户之后，才慢慢自悟出一些道理。这样的事情在公司每个人，每个部门身上不断重复上演，必然会拖累企业的运营效率。但如果有一套知识管理的体系之后，新人借助于系统迅速成熟，企业也能在短时期内获得一批训练有素的员工。

目前，许多大型企业开始逐步建立自身的知识管理体系，《财富》500强的企业很多都设立了相关的高管职位，国内的一些知名企业，联想、TCL、海尔等也早已先行一步。作为国内企业中较早设立首席知识官职位的联想对知识管理尤为重视，认为其能实现“加快作业与学习速度，降低成本”、“分享组织内优良榜样与范例，促进学习，激发创新能力”、“确保作业执行的一致性与执行成果之品质”等诸多改进效果。

“知识的存量、类别以及开发与利用是影响组织效率的一个关键因素。随着竞争的加剧，知识管理将得到无比的重视，成为企业的无形资产。”致远协同研究院专家季献忠指出。

知识管理瓶颈何在？

受到大型企业的示范效应影响，企业对知识管理的重视正在日益增强，产业白皮书《协同创造价值》对近1000 家中国企业的调研分析显示，中国企业认为最能够改进企业组织协同绩效的 6 大工作行为因素分别是:目标、流程、信息、沟通、知识和文化。其中知识与文化的年度对比增长最为迅速。

尽管知识管理的理想效果被寄予厚望，但是大多数企业所面对的却是相反的现实境况：有些公司的知识管理就是一个图书馆，大量的知识沉淀在藏书阁中少人问津，真正遇到问题却难以取之用之；一些公司则将知识管理单纯做成了企业培训，尽管不吝财力精力邀请一些学术大腕来进行演讲，但员工收获寥寥，曲高和寡。

可以说，这些都是知识管理的单一手段，却不是知识管理的全部内涵，著名知识管理专家达文波特就认为大多数企业只是处于知识管理的第一阶段：企业象管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理，获取资产并将其“存放”在能够够被很容易获取的地方。

但正如联想集团原首席知识官张后启所说：“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点。”

致远协同研究院也指出，对一个在社会中运转的企业而言，一种非常重要的知识是在生产实践过程中产生并存在于这种过程之中的，其中一部分沉淀升华到了企业的制度、流程之中，另一部分则动态地存在于业务或生产过程之中。这种过程知识由于其场景性强而存在极高的价值，并且在管理上难度最大。

这也是达文波特所强调的知识管理的第二阶段，知识管理必须融入贯穿工作的始终。使它成为整个工作的不可分割的一部分，当需要知识时，从外部导入知识；而当知识被创造出来或获取到时，又可以及时地将其导出给组织的其他部门。

联想就曾以“知识管理和业务流程相结合”建立了服务知识库：通过和业务系统的衔接，自动沉淀高价值CASE，快速转化为知识文档；自动通过知识在业务流程中的应用情况来实现对知识有效性的评估，成为知识更新和转化的衡量依据。

“要实现有效的知识管理，有几个步骤是必要的：将企业员工的个人知识转化为公司知识，并建立企业知识库；建立企业知识分类体系，知识按部门、业务、载体类别归类，以方便新来的员工熟悉、利用；构建隐性知识的显性化方法和流程；建设知识共享方式与工具，实施知识贡献的激励方法；建设知识管理组织和机构；建立知识地图和知识社区。”致远协同研究院就此提出建议。

协同创建集体智慧

有效的知识管理能够推促企业发展，而无效或者低效的知识管理给企业带来的风险则是巨大的。上述产业白皮书就研究指出，无论是经验技能，还是模式与方法，知识管理对于保持企业持续竞争优势，创造企业新竞争力至关重要。多数中国企业在知识管理方面的能力脆弱，并且普遍存在知识封闭甚至人才流失带来的经营风险。

之所以一些企业对知识管理无从下手，主要在于这本身是全面而非单点、是整体系统而非单一项目、是个体员工知识集合而非单纯“顶层智慧”的事情，致远协同软件正是由此出发。

“企业组织的知识管理首先需要解决的问题就是变个人知识为组织知识或公共知识，这是说起来简单做起来几乎是实现不了的事情，但这又是知识管理的前提条件。”致远研究院的专家指出，那么这件事情在什么时候会发生呢？在人与人协作和沟通的交互情境下，这件事情必然会发生。

协同管理系统正是一个通过流程化、进程控制、角色配置、协同行为触发、日志生成和管理来实现对这种情境和行为的管理系统平台。在这个平台之上，协同管理引擎对信息流的管理为这些信息知识的记录、存储和复用提供了必要的条件和工具，知识分门别类进入文档库，以方便员工使用和查找并进行知识的关联构建。而通过包括RSS订阅、博客、论坛、微博、wiki百科等多种全员参与的“知识社区”的构建，实现了企业知识的交流、创造和充分利用。比如说在企业知识库里面有单位的学习，个人的东西，还有广泛的知识点，其中某个文档被大家点击过高，他就会自动放大到企业的热点中去，大家可以进行评价。

白皮书对企业的调研就证实，充分利用协同平台将有助于提高信息和知识指标。开放式协同工具使用后对企业知识积累、知识传递、知识共享等多个维度效果明显，提升幅度分别为 25~42%，20~38%，15~27%。

河南二建集团就是其中的一个受益者，由于公司项目分布在全国几十个省市，同时还开拓了十多个国家和地区的海外项目，该集团一直受到“信息孤岛”和“知识分割”所导致的沟通不畅、效率受阻等问题的困扰；如今协同平台实现的便利的文档信息共享和知识管理功能已经彻底改变了全员的工作方式，极大地提高了工作效率和效能。用集团主管信息化工作的副总都宏全的话说，工作效率的提高是实实在在的， 可度量的；协同平台的沟通协作功能对工作绩效的影响最大，便捷、高效已经成为二建人的日常工作状态。

这也让全员参与创造集体智慧成为可能——而这正是知识管理的目标，正如白皮书中所指出的，大协同时代的协同管理软件充分适应互联经济时代的碎片化、移动化、扁平化特征，整合知识与文化内涵，完成从知识管理，到学习型组织、企业创新文化的建设，成为企业、组织乃至整个产业链共同参与的创新工作和管理平台。

==================

致远软件上海区