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“目标管理”是组织行为中最基础，也是最核心的问题。放而大之，组织本身有大目标，部门、团队或个人有小目标，大目标和小目标之间有分解关系，但也不完全是简单的线性分解，而是存在部门、团队和个人之间与众不同的目标，所有这些都需要进行管理。 · 管理学家说过，“没有考核的目标管理是无效的管理”。因此，绩效指标的确定已经在目标管理里面就必须事先设置好，为事后的“绩效考核”做好准备。当然，对不同组织类型、级别的考核标准是不一样的。同时，也要给团队改进、提升绩效的机会。 · 贯穿整个组织和全部流程中的是各种类型的“沟通协作”，这几乎是协同软件的最基础的功能。在今天的商业环境中，各种沟通工具层出不穷，协同软件都能及时跟进，并把沟通工具的作用发挥到极致，达到真正协作的目的。 · “目标管理”和贯穿全局、全程、全员的“沟通协作”和“绩效考核”在这张图中正好组成了一个“顶天立地”的“工”字形，意味着“目标管理”的支柱作用、“沟通协作”的基础性作用和“绩效管理”作为管理目标成果最终呈现的意涵。  · 有了目标以后，就要为实现这个目标进行“团队构建”，选择什么样的组织形式、架构对组织效率的提升至关重要，聘用什么特质的人选来搭建一个相互补充、协调和具有凝聚力的团队是完成目标的重要基础。 · 团队之间，上下级之间，信息交流变得非常重要，而这些信息的来源多种多样，时间非常碎片化，信息类型复杂多样，必须进行“信息整合”。 · 每个成员、团队、部门都在生产各类不同的知识，也需要其他成员给予知识方面的支持，因此，“知识管理”水平的高低有时候决定着这个组织的积累和未来发展空间，厚积薄发显示的不是一时一地的成果，而是常年积累的水到渠成。 · 个人的行事风格和组织的整体要求一定会存在着差异，这是世界多样化特征决定的。而如何鼓励整个组织积极向上，并渗透到每一件事情的决策和执行过程中，就是“文化建设”了。养成好习惯，习惯变成了性格，性格决定了命运。文化建设从来都是与每个人息息相关，他既是组织文化的受益者，又是文化建设的贡献者。 · “业务生成”几乎是致远软件公司率先在业界发起的，也是本书要重点推介的内容之一。这既打破了协同管理与业务管理割裂、平行的传统观念，也是越来越多企业用户把协同软件进行创造性发挥的重要环节。在业务管理的过程中离不开“人”的参与，而人与人之间的协同推进弥补了业务管理协同“重业务、轻协同”的弱点，是提升组织绩效的重大突破口。 · 一般的业务管理也伴随着流程的管控，到什么节点需要什么人批准，达到什么金额必须特批，等等，但如何在这个流程节点上自动触发，推动具体的执行人去真正完成这些业务动作，则是需要协同软件来完成的。“流程管控”与业务系统的完美融合才能实现真正意义上的效率提升。 如果说“工”字型代表了组织管理中的骨干系统，那么，上述六个部分则在“工”字型里面，“骨肉相连”，息息相关，相互协同，缺一不可。 |
