导读：互联网时代最重要的思维是用户思维，是以用户为核心的个性化服务时代。今天，面对互联网时代，新兴企业的冲击、社会化信息环境的变化、用户主权的提升，以及年轻一代员工自主意识的冲击，企业的经营、管理、组织范式都在发生巨大的转变，对于管理者和学者，都在探索这条转变的曲折之路。北京交通大学经管学院教授苟娟琼兼具致远协同管理软件的研究者和使用者两种角色，那么，她是怎么看待“互联网+”时代协同管理的内涵和价值呢？一起来听听苟娟琼教授的理解！

ERP时代终结后的企业数字架构

互联网+时代，信息技术不仅是技术工具，更成为催生社会创新和社会创新的驱动力，那么，在企业组织从价值链走向价值网的进程中，信息系统如何驱动和转化，自身又会发生哪些变化呢？在传统企业，特别是信息化建设比较成熟，建立了以ERP为核心的信息化架构的企业，如何突破已有信息系统的刚性，从边界壁垒森严的系统走向开放与互联？对于野蛮成长后的互联网企业，又如何实现内部的精细而灵动的组织管理？

ERP时代为何会终结？

传统行业组织与管理是基于价值链模型，ERP的设计开发以价值链模型为基础，因此在传统的信息系统架构中处于核心地位。互联网时代，ERP的地位和价值都在萎缩，即使经典的制造企业用户，面对智能制造的发展，柔性的个性化制造所驱动的互联开放需求，也在极力摆脱大型ERP软件包的束缚，通过大量的集成接口和外挂应用，重构与合作伙伴及用户的开放平台。下述变化，可以简单揭示ERP时代终结的必然之路。

（1）从价值链到价值网的变化

ERP背后的管理理论体系已经由价值链模型演变为价值环模型，因此传统的以企业为中心的思维模式已经不适应平台化的发展，ERP的管理理论体系已经坍塌。

这两种思维的最大差别在于：传统产业以厂商为中心，互联网则以客户为中心，技术变革肇始于客户端，使得商业进入了搜索经济时代，消费者的知识和信息越来越多。就像生产、分销可以规模化一样，信息也是一种可规模化的资源，这种可规模化来源于中国庞大的互联网规模。

（2）组织边界变得模糊

在传统企业有明确的组织边界，而在互联网企业去中心化、扁平化、自组织的特性，组织边界日益模糊，创造了新的组织方式和组织形态，逐渐形成了企业内外部融合的生态系统。ERP有明确地组织边界体系，不能适应互联网企业平台化的要求，ERP对于企业的实际价值将要收缩。

（3）技术刚性与集成困境

ERP是大规模的模块化系统，技术刚性强，模块边界明确，与其他系统集成困难。而外部环境不确定性增加，对系统的柔性提出了很大的挑战。而传统ERP系统模式无法适应变化，因此需要研究在新的平台化环境中，如何构建定制化、柔性的协同平台。

数字化服务转型架构

ERP背后的理论体系已经崩塌，因此急需适应平台化的发展构建数字化转型架构。 数字化转型架构是伴随互联网化、移动化、社交化、去中心化等议题的出现，而对企业信息架构提出的新的架构模式，虽然在理论上尚未有深入的研究，但已形成互联网平台化组织的技术架构发展趋势。

数字化技术支撑企业数字化转型以及业务模式创新，随着平台模式和服务化转型，企业架构从面向管理向面向服务转化，传统以ERP为核心支撑的基于职能部门业务流程集成的企业架构，需要转向支撑企业内外多方交互，实现服务整合与创新的平台架构，如图所示。

图1 数字化转型架构

数字化架构主要包括以下3部分：

1）记录型系统（SoR）。企业传统IT系统侧重企业信息处理，其核心多采用关系型数据库，承担着大量数据一致性要求，以及可靠性高的高容量交易处理和数据管理工作。

2）交互参与型系统（SoE）。在数字化时代强调与消费者的交互。例如在电商平台浏览产品，通过社交和移动等新型渠道可以在个体层面与客户、供应商间建立起日益紧密甚至依赖的关系。企业一方面可以尖刺提供全方位个性化的客户体验，另一方面也可以构建起私密、安全及可信的商业互动平台，同时可以收集大量信息作为洞察分析的基础。

3）分析洞察系统。企业通过SoR及SoE不断分析供应商、客户，深入细致地了解供应商、客户，对其诉求能快速进行响应，从而出现了介于SoR和SoE之间的分析洞察系统。SoI可以帮助打造立足于数据分析型的企业，通过分析获取洞察，通过认知计算拓展企业及个人专业能力。

SoR往往基于稳定的面向交易处理的业务需求“按部就班”交付；SoE则更多侧重交互大数据处理，根据反馈灵活快速迭代交付；SoI则侧重对外部客户、供应商的管理与分析。因此这三类系统是面向不同应用需求的。

协同管理的内涵与价值

数字企业的生态演化

在图1中描述了企业范式的转变，然而无论是企业本身，还是企业的信息系统结构，都有一个逐步演化的过程，在互联网、大数据的时代背景下，商业模式和组织管理模式的变化，与企业数字化架构的转变，二者是相辅相成，共同成就企业转型，其演化过程因企业而不同，总体趋势如同所示：

图2 数字服务生态系统演化示意图

传统价值链体现了企业最重要的核心业务，围绕核心业务，核心企业展开商业生态、技术生态、组织生态等服务生态的构建与治理过程。

多数企业从构建商业生态做起，以商业模式的创新驱动整合商业生态的构建，而商业模式创新的核心是社会化的价值创造。如何引入外部合作伙伴，如何吸引用户，如何为企业创造价值都是商业模式创新需要解答的问题。

在创建商业模式的过程中，无论是创新能力强劲的互联网企业，还是中国诸多传统企业，在当前数字化服务转型的趋势下，都将使核心企业与合作伙伴之间，甚至与用户之间形成一个强关联的协同关系、生态关系，进而构建属于核心企业的社会化价值创造体系，并且带动企业自身的商业模式创新，那么传统的价值创造体系将被打破。

众所周知，传统的价值创造体系是以传统价值链为主，企业各个部门之间相对独立，并且主要应用以计划驱动为核心的ERP系统，是以预测为基础的、相对长期的计划，如今与合作伙伴与用户的交互则变得愈加重要，在社会化价值创造中，计划依然存在，但是将变得更加具有动态性。当计划的动态性增强，那么计划的完成方式也会发生变化。传统计划仅限于组织内部，而今天计划的完成过程则更加表现为一种生态组织之间的协同过程，并且是一种动态响应外部需求的过程。因此，引入外部合作伙伴、外部资源对构建企业的社会化价值创造体系至关重要。

技术生态概念的相关工作通常由价值链中的主要活动对应的职能部门完成，是ERP的核心模块，是以最佳实践为基础的业务功能和流程的固化，在技术生态演化中，所体现的最大问题就是ERP的刚性问题。从工业化4.0与智能制造的角度来说，个性化需求将越来越强，在个性化制造或个性化服务过程中，来自各方不同的需求需要与内部有一个强协同关系，或从技术角度说是需要一个系统集成的过程，而传统ERP系统由于刚性强，无法满足这种现实需求，这种传统的、基于价值链的业务组织方式，实际上极大地束缚了技术生态本身应该具有的开放性与面对个性化需求的良好实践。因此，传统技术生态需要重构，传统ERP系统会被打破，但ERP中类似MRP的独立逻辑计算模块仍是重构的技术生态中必不可少的一部分。ERP的整个流程也将逐渐瓦解，融入与企业各利益相关方的协同之中。

价值链中辅助活动所对应的职能部门，通常在企业中是管理部门，也是成本中心，它们之间分工明确，交互较少，伴随组织生态的建立，企业的管理、绩效考核、激励方式均会发生变化，可以从三个角度进行阐述：第一，从员工激励角度，职能部门作为成本中心由于不直接创造价值，也就不易被激励，那么最具有激励效果的方式就是“人人CEO”，而不再是传统固化的层级划分的管理方式；第二，当组织边界被逐渐打破，那么传统企业内部以及外部之间的关系须用一种市场化机制，通过市场化交易来重塑组织之间的关系。第三，当组织生态被打开，企业的服务则不仅限于内部，例如目前诸多大集团企业，通过构建财务共享中心，使其变为盈利单位、利润中心。企业需要这种引导机制，逐步建立企业内部的市场化交易机制，并逐步将内部资源演化为外部的价值创造。

伴随企业社会化价值创造体系的建立和内部市场化机制，企业组织管理逐渐转变为网络化运作企业，那么网络化运作企业就完全不是传统价值链的运作，因为传统价值链已经与外部伙伴资源融为一体，而企业组织内部将逐渐发散，转变为类似自主体的组织形式。

大数据时代，实时化的市场洞察变得至关重要，无论是社会化的价值创造还是网络化的企业运作，都要以实时化的市场洞察为驱动。最终，实际上是以市场为导向，推动了社会化价值创造和网络化的企业运作，最后企业的整个生态将不断演化。

协同管理平台的内涵与价值

数字化赋能是当今信息化的主旋律，是一个信息技术与商业互动的过程，在构建商业生态的过程中需要与外部大量交互，因此会产生大量交互参与型系统（即SoE），例如企业APP，企业公众号等都是交互参与型系统，交互参与型系统最大的特征，即它的用户是以外部引导为主，与内部进行互动的过程，因此交互参与型系统是商业模式创新的载体，商业模式创新需要交互参与型系统，或者说交互参与型系统是最后用于支撑商业模式创新及社会化价值创造的核心系统。过去企业的核心系统是ERP，而今天的企业商业模式对应的则是交互参与型系统。

传统企业的组织生态，甚至价值链的很多部分包括技术重构都是由以ERP系统为代表的记录型系统（即SoR）来完成，未来可以预见两个发展趋势：

第一，未来很多产品和服务都将慢慢融到SoE中，那么辅助业务以及部分价值链上的技术业务系统将都在SoR中。当组织变得越来越离散，流程的动态性越来越强，组织之间的协作将不可以以较强的权利驱动、组织驱动、流程驱动来完成。当组织生态出现，组织单元之间的关系也会变得比较动态，如果继续应用ERP这种记录型的强业务逻辑系统，那么在这种业务逻辑固化的过程中，企业流程的动态性将不复存在。

第二，当组织生态不断发展的过程中，这个时候表现出一个很明显的特征就是组织可能更多地表现出动态性，由于某一种事件或是某一种需求所产生的人与人之间的协同工作方式是不断变化的，表现为在这种不断组织生态变化中，更多的工作方式实际上是应对一些不同动态事件产生之后，人跟人之间动态的协同过程。因此，记录型的ERP系统在未来将会变成独立的、相对小的逻辑块或功能块被使用。ERP原来核心的业务流程的部分将会不再是企业的主流程，而是以协同工作流的模式来运作企业的主流程。

关于数字化转型架构中的整合和治理，可以从业务和数据两个角度来深入。从业务角度，未来整合和治理的功能由协同平台来担当，从数据角度，将实现数据驱动的内部运作，以及数据驱动的外部交互，也就是以SoI为驱动，对内整合和治理如何把人与人之间的工作连接起来，而对外则是通过SoE互动。未来的企业架构中，如果企业有传统ERP，那么传统ERP会分散成小的计算逻辑模块，如果没有传统ERP，那么将在协同平台中提供逻辑计算模块。所以可以说现在组织、社会的变化是基于数字化转型架构的变化，当然这种变化也带来架构自身的诸多变化。

在数字化转型架构中，协同平台将成为整合与治理的平台，协同管理成为生态组织所必不可少的一种工作形态和方式。从管理学角度来说，任何一个组织起点是人，终点也是人，协同管理强调以人为中心，互联网连接最重要的对象就是人，所有信息汇聚点也是人，任何一个组织从原始社会开始，协同的主体就是人。

首先，协同平台承担企业内部的OA行政办公和业务管理功能，实现内部资源的集成管理。协同平台借助业务生成器面向业务人员快速生成业务应用，快速搭建起CRM、HR、SCM、项目管理、合同管理、订单管理、档案管理等业务子系统，实现无代码开发。

其次，协同平台能够响应外部客户需求，实现对企业外部应用的支撑。互联网去中心化、扁平化、自组织的特性，创造了新的组织方式和组织形态，形成互利共生的生态系统。协同平台可以集成企业内部资源快速响应外部组织的需求。

最后，协同平台具有良好的可扩展性，可将业务数据、流程数据等集成到数据中心，利用数据中心较强的逻辑推理和逻辑演算能力实现业务分析与决策支持。